Por décadas, grandes fabricantes construíram seu modelo de negócio em torno de uma lógica simples: desenvolver um produto, colocá-lo no mercado e conquistar novos consumidores. Mas esse cenário está mudando.

Em setores com produtos de longa duração, como o de eletrodomésticos, a disputa deixou de acontecer apenas no momento da compra. Hoje, a experiência depois da venda passou a ser uma parte decisiva da estratégia.

O movimento de empresas como Electrolux e Whirlpool, dona de marcas como Brastemp e Consul, mostra uma mudança importante: o pós-venda deixou de ser visto apenas como suporte.

Isso significa que, agora, deve ser tratado como uma nova fonte de receita, relacionamento e inteligência de mercado.

A pergunta deixou de ser apenas “como vender uma geladeira?” e passou a ser “como continuar presente na vida do cliente depois que ela já está na cozinha?”. 

Leia o artigo completo para descobrir o que você pode aprender com este case. Boa leitura! 

A nova disputa do mercado de eletrodomésticos

O setor de linha branca enfrenta uma transformação acelerada nos últimos anos.

A chegada de fabricantes chinesas ao mercado brasileiro aumentou a pressão sobre marcas tradicionais. 

Empresas como Midea, Hisense, TCL e Haier ampliaram sua presença oferecendo produtos competitivos em preço, fazendo com que fabricantes consolidadas precisassem encontrar novas formas de gerar valor.

A Midea, por exemplo, que chegou ao Brasil em parceria com a Carrier, viu seu faturamento crescer de R$ 4 bilhões para R$ 6 bilhões em 2024.

Esse avanço muda a dinâmica da indústria. Quando o consumidor encontra 

produtos semelhantes por preços menores, a diferenciação deixa de estar apenas no produto.

É nesse ponto que entra uma estratégia que vem ganhando força: transformar serviços em parte da proposta de valor.

Instalação, manutenção, peças, assistência técnica e relacionamento contínuo passam a ser oportunidades de manter o consumidor próximo e criar novas receitas.

O pós-venda como uma nova unidade de negócio

A Electrolux, que completa 100 anos de operação no Brasil em 2026, vem ampliando sua atuação para além da fabricação de eletrodomésticos.

A empresa passou a atuar também como prestadora de serviços, oferecendo instalação, manutenção e venda direta por canais próprios.

Segundo dados divulgados pela companhia, parte do crescimento da receita veio justamente do mercado de manutenção.

O movimento também acontece dentro da Whirlpool, responsável por marcas como Brastemp e Consul, além de outras fabricantes relevantes como LG, Samsung e Panasonic.

Todas estão olhando para o mesmo ponto: o momento depois da compra.

E essa mudança traz uma reflexão importante para qualquer empresa.

O relacionamento com o cliente não precisa terminar quando o pagamento é aprovado. Ele pode, aliás, deve, continuar sendo uma fonte de valor por anos.

Quando a assistência técnica deixa de ser apenas suporte

Um dos movimentos mais interessantes da Electrolux está na reformulação da sua rede de assistência técnica.

Tradicionalmente, uma oficina era vista como o local onde um problema seria resolvido. Agora, a empresa passou a enxergar esses parceiros como pontos estratégicos de relacionamento e vendas.

As oficinas passaram a carregar a identidade da marca, podem vender peças e produtos e entram em uma trilha de evolução baseada nos resultados gerados.

Na prática, o reparador deixa de ser apenas alguém chamado quando algo quebra.

Ele passa a participar da jornada do consumidor.

A estratégia também busca reduzir o tempo de reparo em 33% em menos de um ano, tornando a experiência mais rápida e confiável.

O raciocínio é simples: em um mercado competitivo, o cliente não avalia apenas o preço do produto. Ele considera também o quanto será fácil resolver um problema quando ele aparecer.

Conhecer o cliente virou uma vantagem competitiva

Existe outro ativo relevante por trás dessa transformação: a informação.

Durante muitos anos, fabricantes de eletrodomésticos tiveram dificuldade em conhecer profundamente quem comprava seus produtos.

Isso acontece porque grande parte das vendas passa pelo varejo. A empresa sabe quantas geladeiras vendeu, mas nem sempre sabe quem levou aquele produto para casa, há quanto tempo usa ou quais necessidades surgiram ao longo do caminho.

E esse desafio aumenta quando falamos de produtos que duram quase uma vida inteira.

A idade média das geladeiras nas casas brasileiras é estimada em cerca de dez anos. Isso significa que uma marca pode passar uma década sem ter contato direto com seu consumidor.

Para reduzir essa distância, a Electrolux criou a plataforma Electrolux Cuida, onde clientes podem registrar produtos e contratar serviços de manutenção.

Em 2025, os produtos cadastrados já representavam cerca de 20% dos registros de clientes. A companhia também registra aproximadamente 7 milhões de interações anuais com consumidores, sendo 60% delas por canais digitais como WhatsApp e chat.

Esses dados ajudam a empresa a entender comportamentos, necessidades e oportunidades.

Da venda única para a receita recorrente

Um dos principais aprendizados desse movimento está na criação de novos modelos de receita.

A Electrolux já trabalha com serviços de assinatura, como contratos para filtros de purificadores, com reposição programada, além de planos relacionados ao cilindro de gás da água gaseificada.

A lógica muda completamente. Em vez de depender apenas da próxima compra de um novo produto, a empresa cria pontos de contato frequentes com o consumidor.

Esse modelo também fortalece a fidelização. Sabe por quê?

Segundo indicadores divulgados pela empresa, o índice de satisfação e recomendação fechou 2025 em torno de 60 pontos, com objetivo de chegar a 80 até 2028. 

O índice de lealdade, que mede clientes que voltam a comprar mesmo após um problema, gira em torno de 80%.

O que líderes e empresários podem aprender com esse movimento

A transformação da Electrolux e da Brastemp traz algumas lições que vão além do setor de eletrodomésticos.

A primeira é que mercados maduros ainda podem criar novas oportunidades.

Quando um produto já está consolidado, crescer não significa necessariamente vender mais unidades. Pode significar encontrar novas formas de servir o cliente atual.

A segunda é que o pós-venda não deve ser tratado como uma etapa operacional.

Ele pode ser uma extensão da marca, uma fonte de receita e um canal de relacionamento.

A terceira é sobre dados. Empresas que conseguem acompanhar a jornada do consumidor têm mais chances de criar produtos, serviços e experiências alinhadas às necessidades reais.

No fim, a disputa não é mais apenas por quem vende o melhor produto. É por quem consegue construir uma relação mais forte depois da compra.

E essa pode ser uma das maiores vantagens competitivas dos próximos anos. Você concorda?