Na quarta-feira (8), a Natura antecipou ao mercado, por meio de fato relevante, que sua receita líquida do segundo trimestre de 2026 deve cair entre 9% e 10% na comparação anual. 

Na prática, isso quer dizer que vai fechar entre entre R$ 5,1 bilhões e R$ 5,2 bilhões, pior do que a própria companhia projetava depois do primeiro trimestre. O resultado completo só sai em 10 de agosto, mas a empresa optou por não esperar.

O caso, claro, virou notícia pelo tamanho do número. Mas para empresários e conselheiros, o mais interessante não é a queda em si, é a combinação de causas por trás dela, e a forma como a companhia decidiu se comunicar com o mercado. 

Isso é o que vale a pena estudar. Leia o artigo para entender melhor! 

O que aconteceu: por trás da queda de até 10% na receita

A Natura não atribuiu o resultado a um único fator. Ela listou uma sequência de decisões operacionais e comerciais que, somadas, pressionaram o trimestre mais do que o esperado.

Estoque zerado por trás da mudança de sistemas

A companhia enfrentou uma escassez relevante de produtos causada pela:

• Estabilização de um novo sistema de planejamento integrado; 
• Atualização do SAP
• Realocação de volumes após o fechamento de uma fábrica em Interlagos, em São Paulo. 
• Consumo mais fraco no Brasil.

Como resultado: menor atividade e produtividade das consultoras na comparação com o ano anterior, mesmo com alguma melhora frente ao trimestre imediatamente anterior.

Transição de franquias e o preço do “sell-out”

A empresa migrou 100% dos contratos de franquia para um modelo baseado nas vendas ao consumidor final (sell-out), em vez do modelo anterior baseado em vendas para as lojas (sell-in). 

A mudança é estratégica, alinha os interesses de franqueado e franqueador, mas gerou uma redução pontual de estoques nas lojas franqueadas e desacelerou as vendas para esse canal no curto prazo.

Desaceleração no canal online ao padronizar preços

Outro fator foi a unificação de políticas de preços e regras comerciais entre canais, criada para reduzir distorções entre o valor cobrado pelas consultoras e o praticado em marketplaces como Mercado Livre e TikTok Shop. 

A companhia considera a padronização necessária para sustentar uma nova fase de crescimento da venda direta, mas ela desacelerou o canal online no curto prazo.

Um fator que ninguém controla: o efeito tributário

Por fim, mudanças no ICMS-ST em São Paulo geraram um descasamento temporário de tributos, com efeito concentrado no trimestre. 

Diferente dos outros pontos, esse é um fator externo, fora do controle direto da gestão.

Por que o mercado reagiu ao contrário do esperado

O dado curioso é que, mesmo com a prévia ruim, as ações da companhia chegaram a subir mais de 5% no dia do anúncio. 

Analistas do Morgan Stanley classificaram a receita como decepcionante, abaixo tanto da projeção do banco quanto do consenso de mercado, mas o movimento das ações foi na direção oposta.

Parte da explicação está na expectativa de expansão da margem Ebitda, puxada por menores despesas com rescisões e por ganhos de eficiência do novo modelo operacional. 

Para o mercado, uma receita pior acompanhada de uma margem em recuperação é um sinal diferente de uma empresa em deterioração generalizada. Mas há outra explicação, menos ligada a números e mais à forma como a notícia foi entregue.

Antecipar a má notícia como estratégia

A Natura optou por divulgar um fato relevante com dados preliminares e não auditados, semanas antes da data oficial do balanço, período em que, inclusive, entra em silêncio a partir de 12 de julho. 

Não foi a primeira vez que a companhia adotou essa postura: desde o Investor Day de 2025, a gestão vem tentando ser mais transparente com o mercado sobre o que está por vir, em vez de deixar o resultado “estourar” apenas na divulgação oficial.

Gestores de mercado interpretaram esse movimento como a empresa reconhecendo, sem rodeios, que o resultado vai decepcionar e preferindo dar essa notícia com antecedência a deixar o mercado descobrir de surpresa. 

Essa antecipação é, em si, uma decisão de gestão de expectativas, não só uma obrigação regulatória.

5 lições para empresários e conselheiros tirar do caso Natura

Mudança de sistema de gestão sempre tem um custo operacional oculto

Migrações de ERP, novos sistemas de planejamento integrado e reorganizações de fábrica costumam ser tratadas como projetos de TI ou de operações. 

O caso mostra que, quando mal dimensionadas no cronograma, elas viram ruptura de estoque e queda de receita, um problema comercial, não só técnico. 

Antes de aprovar uma migração desse porte, o conselho deveria perguntar: qual é o plano de contingência para o período de estabilização?

Mudar o modelo comercial com um canal (franquias, distribuidores, parceiros) exige um plano de transição, não apenas uma decisão de diretoria

Migrar de sell-in para sell-out é uma decisão que faz sentido estrategicamente, alinha incentivos no longo prazo. Mas qualquer mudança de modelo com uma rede de parceiros gera um período de ajuste em que os volumes caem antes de se estabilizarem. 

Isso precisa estar precificado na expectativa que se passa ao mercado e ao próprio conselho.

Comunicar a má notícia antes do previsto pode proteger a credibilidade, mesmo quando o número é ruim

A reação do mercado sugere que investidores penalizam menos uma empresa que assume com antecedência que vai decepcionar do que uma que deixa o resultado ruim aparecer sem aviso. 

Para empresários e conselheiros, isso é um lembrete de que a forma de comunicar um problema é parte da gestão da crise, não um detalhe posterior a ela.

Receita e margem contam histórias diferentes e o conselho precisa acompanhar as duas

A Natura projeta expansão de margem Ebitda mesmo com receita caindo, algo que analistas leram como sinal de disciplina de custos em meio à turbulência. 

Olhar só a receita (ou só o lucro) pode esconder se a empresa está gerenciando bem a crise ou só adiando o problema. Diversificação geográfica ou de canal reduz o impacto, mas não substitui resolver a causa raiz

A expansão da Natura na região Hispânica ajudou a compensar parte da queda, mas não foi suficiente para neutralizar o problema no Brasil. 

Ter outras frentes de receita é importante, mas não pode virar desculpa para não endereçar o problema operacional na origem.

O que fica para o conselho consultivo

Casos como esse são úteis porque raramente têm um “culpado” único, e é exatamente por isso que interessam a quem senta em um conselho. 

A pergunta não é “de quem foi a culpa”, e sim: o board tinha visibilidade suficiente para antecipar essa combinação de riscos antes que ela virasse um fato relevante?

Vale a pena o conselho ter, no radar de qualquer transição relevante,seja de sistema, de modelo comercial ou de canal, três perguntas recorrentes:

• Qual é o cenário de estabilização e por quanto tempo ele pode durar?
• Como isso afeta simultaneamente estoque, canal e margem — e não só uma dessas frentes isoladamente?
• Se o resultado vier pior do que o esperado, qual é o plano de comunicação com o mercado e com os próprios sócios?

Nenhuma empresa está imune a rupturas operacionais durante uma transformação. 

A diferença entre uma crise administrada e uma crise que destrói credibilidade costuma estar nessas três respostas. Você concorda?