Uma marca forte pode atravessar gerações, mas isso não significa que sua vantagem competitiva esteja protegida para sempre. O momento atual da Nike mostra isso com clareza.
A empresa continua sendo uma das marcas mais reconhecidas do mundo, mas perdeu espaço para concorrentes mais ágeis e enfrenta dificuldades para renovar sua oferta. O que empresários e conselheiros podem aprender com esse caso?
Continue a leitura para entender onde uma vantagem começa a perder força e o que fazer antes que o problema apareça nos resultados. Vamos lá?
Vantagem competitiva não é um patrimônio permanente
Durante décadas, a Nike construiu uma posição difícil de replicar. A marca transformou produtos esportivos em símbolos culturais, criou linhas que atravessaram gerações e se consolidou em categorias como corrida e basquete.
Mas, em 2026, as ações da empresa acumulam queda de 38% no ano, caminhando para o pior desempenho anual desde 1993. Entre os fatores estão a queda nas vendas da marca Jordan e a dificuldade de acompanhar concorrentes como On e Hoka.
O gestor de portfólio David Wagner, da Aptus Capital Advisors, resumiu o problema ao afirmar que a Nike perdeu espaço para concorrentes mais ágeis, enquanto sua oferta de novos produtos de destaque não conseguiu acompanhar o ritmo.
Para ele, negócios construídos sobre liderança cultural e inovação se tornam mais difíceis de sustentar quando essa vantagem perde força.
A lição para outras empresas é direta: o que trouxe a liderança no passado não garante a liderança no futuro.
Uma marca conhecida pode continuar conhecida. Um produto de sucesso pode continuar vendendo. Ainda assim, o mercado pode estar mudando mais rápido do que a empresa.
O que a estratégia da Nike ensina sobre distribuição
Um dos movimentos mais importantes da Nike nos últimos anos ajuda a entender como uma decisão estratégica pode criar consequências inesperadas.
Durante a gestão de John Donahoe, a empresa passou a depender mais de tênis de estilo de vida sujeitos a tendências, como Air Force 1 e Dunks. Também interrompeu o fornecimento desses produtos para varejistas terceirizados, em um movimento relacionado à estratégia direta ao consumidor.
O problema é que o espaço deixado nas prateleiras foi ocupado por concorrentes.
Aqui está um aprendizado importante para qualquer empresário: distribuição também faz parte da vantagem competitiva.
Não basta ter um bom produto. É preciso avaliar onde ele está disponível, como o consumidor chega até ele e quais oportunidades são criadas quando determinados canais deixam de ser atendidos.
Uma decisão que parece fortalecer o negócio no curto prazo pode, portanto, enfraquecer sua posição no mercado no médio prazo.
O concorrente nem sempre cria o espaço. Às vezes, você entrega
A Nike não perdeu espaço simplesmente porque seus concorrentes ficaram mais fortes.
Eles também encontraram oportunidades. On e Hoka cresceram em um mercado no qual a Nike já tinha uma posição consolidada.
Isso mostra uma dinâmica que vale para empresas de qualquer tamanho: quando o líder deixa uma necessidade sem resposta, alguém pode ocupá-la.
Por isso, acompanhar concorrentes não deveria significar apenas observar seus preços ou lançamentos. O empresário precisa entender:
- Onde o concorrente está crescendo?
- Qual necessidade do cliente ele está atendendo?
- Que público está conquistando?
- Qual espaço do mercado minha empresa deixou de ocupar?
- O que estamos fazendo hoje que nossos concorrentes podem fazer melhor amanhã?
A pergunta muda de “quem está me ameaçando?” para “onde estou dando oportunidade para alguém crescer?”
Como identificar que a vantagem competitiva está perdendo força
O caso da Nike também mostra que a perda de relevância não acontece de uma vez.
Alguns sinais apareceram antes da situação atual: dificuldade de lançar novos produtos de destaque, perda de espaço para concorrentes mais ágeis, queda nas vendas da Jordan e necessidade de reorganizar operações e canais de distribuição.
Para um conselho ou uma liderança, esses sinais merecem atenção porque os indicadores financeiros costumam mostrar o efeito depois.
Por isso, além de olhar faturamento, margem e participação de mercado, vale acompanhar perguntas como:
Portfólio: nossos produtos principais ainda são desejados ou dependemos cada vez mais de sucessos antigos?
Cliente: o comportamento do consumidor mudou? Estamos percebendo essa mudança ou apenas reagindo aos resultados?
Concorrência: quem está crescendo e por quê?
Distribuição: nossos canais continuam adequados ao comportamento de compra atual?
Inovação: estamos criando novas fontes de receita ou apenas tentando prolongar o ciclo dos produtos que já funcionam?
Essas perguntas não substituem os números. Elas ajudam a entender o que pode acontecer com os números daqui a alguns trimestres.
Inovação não pode aparecer apenas quando o problema chega
Quando a vantagem começa a perder força, a reação costuma ser acelerar a inovação. O problema é quando é feita sob pressão. Nesse caso, raramente tem o mesmo espaço de uma inovação construída antes da urgência.
A Nike está hoje em um processo de recuperação. O plano “Win Now”, apresentado no fim de 2024, busca reverter a queda nas vendas, estabilizar a participação de mercado e voltar a concentrar a marca em esportes como basquete e corrida.
Mas a recuperação não foi imediata. A própria companhia afirma que o processo não será linear e trabalha em uma sequência de estabilizar, reorganizar e, depois, voltar a crescer.
Isso ensina que: recuperar uma vantagem perdida é mais difícil do que mantê-la.
Por isso, inovação não deveria ser tratada como um projeto de emergência. Precisa fazer parte da discussão estratégica enquanto o negócio ainda apresenta bons resultados.
O que o conselho deveria perguntar antes da crise
É aqui que o conselho consultivo pode cumprir um papel relevante. Não apenas analisando o que aconteceu, mas questionando o que pode acontecer.
No caso da Nike, questões sobre portfólio, canais de distribuição, inovação, comportamento do consumidor e concorrência são estratégicas. Para uma empresa menor, os mesmos temas podem aparecer em outra escala.
O conselho pode ajudar a liderança a sair da operação e olhar para o negócio com alguma distância. Algumas perguntas são especialmente úteis:
- Qual é hoje nossa principal fonte de vantagem competitiva?
- Quanto tempo ela pode continuar sendo relevante?
- O que pode substituí-la?
- Quais mudanças do mercado estamos subestimando?
- Onde nossos concorrentes estão encontrando oportunidades?
- Quanto estamos investindo no próximo ciclo do negócio?
A última pergunta talvez seja a mais importante. Porque, quando todo o investimento está concentrado em proteger o que já funciona, sobra pouco espaço para construir o que vem depois.
Proteger o legado sem ficar preso a ele
A Nike não precisa abandonar sua história para recuperar relevância. Precisa usar essa história como ponto de partida para construir o próximo ciclo.
Essa lógica vale para qualquer empresa que tenha conquistado uma posição forte no mercado.
O produto que trouxe crescimento pode continuar sendo importante. A marca que conquistou reconhecimento precisa ser preservada. Os clientes atuais continuam tendo valor.
Mas nada disso deveria impedir a empresa de testar novas possibilidades.
Pode ser um novo produto, outro canal de distribuição, uma experiência diferente, uma nova categoria ou uma mudança na forma de atender o consumidor.
Preservar o legado não significa repetir o passado. Significa saber o que ainda faz sentido manter e o que precisa evoluir.
A vantagem competitiva precisa ser renovada
O caso da Nike mostra que liderança de mercado não é uma condição permanente.
Uma empresa pode ter escala, reconhecimento, história e produtos icônicos e, ainda assim, precisar reconstruir parte de sua posição.
Para empresários e conselheiros, a principal lição está menos na crise da Nike e mais na antecipação.
Esperar que os resultados piorem para discutir estratégia reduz as alternativas disponíveis.
Quando a perda já apareceu no faturamento, na participação de mercado ou no valor da empresa, parte do trabalho que poderia ter sido feito antes terá de ser recuperada sob pressão.
Por isso, vale trocar uma pergunta:
“Como protegemos o que construímos?”
por outra:
“O que precisamos começar a construir agora para continuar relevantes daqui a cinco anos?”
Essa é a conversa que pode transformar uma vantagem competitiva atual em uma vantagem sustentável no futuro. Fez sentido?