Reduzir custos é uma das decisões mais difíceis que um empresário pode tomar.

Mexer em pessoas, processos, fornecedores, investimentos e estruturas significa mexer naquilo que foi construído ao longo de anos. Por isso, muitas vezes, a tendência é adiar.

O problema é que custo alto, quando deixa de ser compatível com a realidade do negócio, não desaparece porque a decisão foi postergada.

O caso da Volkswagen ajuda a entender esse momento. Como saber o que precisa ser cortado? E como decidir o que deve ser preservado? Leia o artigo completo. Boa leitura! 

Qual o momento atual da Volkswagen?  

A maior montadora da Europa vem passando por um processo de transformação diante da pressão competitiva, especialmente na China, do excesso de capacidade produtiva, dos custos elevados e da necessidade de acelerar sua adaptação tecnológica.

Em julho de 2026, o CFO e COO da Volkswagen, Arno Antlitz, afirmou que a margem operacional de 3,8% ainda era baixa e que os esforços planejados não eram suficientes. 

A empresa apontou a necessidade de reduzir estruturalmente sua base de custos, melhorar a eficiência das fábricas, diminuir a complexidade e acelerar decisões.

Pouco depois, em agosto, Hans Dieter Pötsch, presidente do conselho fiscal da Volkswagen e presidente do conselho de administração da Porsche SE, avisou que a empresa estava em uma “encruzilhada histórica” e defendeu decisões mais rápidas. 

A Porsche SE, controladora da família Porsche-Piëch e principal acionista da Volkswagen, declarou apoio às propostas da administração.

A discussão envolve medidas duras. Entre elas estão redução de capacidade, enxugamento de estruturas administrativas e mudanças no portfólio de modelos e variantes.

Mas o ponto mais interessante para quem lidera uma empresa está justamente antes da tesoura. Então, para saber o que precisa e como ser cortado, listamos alguns pontos de observação. 

Entenda o problema antes de cortar

Quando uma empresa percebe que precisa reduzir custos, a primeira reação pode ser simplesmente procurar despesas para eliminar.

É aí que mora o risco. Cortar por cortar pode comprometer justamente aquilo que sustenta a empresa: produto, atendimento, tecnologia, pessoas-chave ou capacidade de inovação.

A Volkswagen vem tratando o problema de maneira mais ampla. Seu plano considera oito frentes: 

1. redução da complexidade;
2. foco em tecnologias;
3. redução de excesso de capacidade;
4. maior responsabilidade regional; 
5. revisão do portfólio de investimentos; 
6. eficiência operacional;
7. reconhecimento de desempenho;
8. simplificação da estrutura de gestão.

Isso traz uma lição importante para qualquer empresário: o objetivo não deveria ser simplesmente gastar menos. É construir uma estrutura compatível com a estratégia da empresa.

Procure a complexidade que ninguém mais questiona

Uma empresa que cresce acumula coisas.

Produtos, reuniões, níveis de aprovação, sistemas, departamentos, fornecedores, processos, exceções e até negócios que fizeram sentido no passado, mas talvez não façam mais hoje.

Com o tempo, tudo isso vira custo. A Volkswagen colocou a redução da complexidade no centro de seu plano. Em julho, anunciou a intenção de reduzir gradualmente a variedade do portfólio em até 50% e a complexidade das variantes em até 75%.

Para um empresário, a pergunta pode ser bem simples:

O que fazemos hoje porque ainda faz sentido ou porque sempre fizemos assim?

Essa pergunta pode revelar custos que uma planilha sozinha não mostra.

Não confunda corte com estratégia

A Volkswagen já havia conseguido reduzir custos antes de chegar ao momento atual.

Em 2025, segundo a companhia, acordos coletivos e redução da força de trabalho produziram cerca de € 1 bilhão em efeitos sustentáveis de custos. A empresa também informou que os custos das fábricas alemãs caíram, em média, mais de 20% naquele ano.

Ainda assim, em 2026, a própria companhia reconheceu que precisava avançar mais. Isso mostra que redução de custos não é necessariamente um projeto com começo, meio e fim.

O ambiente, comportamento do cliente, tecnologia, estrutura que eram adequados há cinco anos pode se tornar pesada hoje.

Por isso, o empresário precisa acompanhar continuamente a relação entre estrutura, estratégia e resultado.

Decisões difíceis precisam de governança

É aqui que o papel da liderança e do conselho consultivo ganha importância. Decisões de redução de custos envolvem interesses diferentes.

O empresário pensa na continuidade do negócio. A liderança precisa olhar para a execução. Os colaboradores são diretamente impactados. Sócios querem preservar valor. Clientes precisam continuar recebendo aquilo que esperam.

Na Volkswagen, essa complexidade aparece de forma muito clara.

O conselho fiscal tem forte participação de representantes dos trabalhadores, e o estado da Baixa Saxônia possui uma participação de 20% que lhe dá poder de bloqueio em determinadas decisões. 

Em julho, representantes trabalhistas e o estado votaram contra o plano da administração que previa medidas mais agressivas.

Isso não significa que uma decisão difícil deva ser evitada. Significa que quanto maior o impacto da decisão, maior precisa ser a qualidade da discussão antes dela.

É função da governança criar esse espaço para questionar, analisar alternativas e entender os riscos.

Respeite quem está na operação

Existe uma diferença importante entre discutir uma redução de custos numa planilha e executá-la dentro de uma empresa.

Na prática, existem pessoas envolvidas. Por isso, mesmo quando uma redução é necessária, a forma como ela é conduzida importa.

A própria Volkswagen estabeleceu acordos para uma redução socialmente responsável da força de trabalho e, em programas anteriores, destacou a importância de manter os trabalhadores informados e envolvidos durante o processo.

Para qualquer empresário, fica uma reflexão: se uma decisão é necessária para proteger o futuro da empresa, ela precisa ser conduzida com clareza, respeito e responsabilidade.

Isso não elimina o desconforto da decisão. Mas muda a maneira como ela é executada.

Corte hoje sem destruir o amanhã

Talvez esse seja o equilíbrio mais difícil. Uma empresa precisa reduzir despesas para recuperar competitividade, mas também precisa continuar investindo no futuro.

A Volkswagen fala justamente em criar espaço financeiro para continuar investindo em produtos, tecnologia e crescimento. Seu plano para 2030 estabelece, entre outras metas, uma margem operacional de 8% a 10% e maior geração de caixa na divisão automotiva.

É uma lógica que vale para empresas de qualquer tamanho. Se você corta tudo, pode até melhorar o resultado de hoje e comprometer o de amanhã. Se não corta nada, pode faltar caixa para sustentar o negócio.

A pergunta não é apenas quanto cortar. É onde cortar para tornar a empresa mais forte.

E o que o empresário pode levar desse caso?

O caso da Volkswagen mostra que reduzir custos não deveria começar com a pergunta “o que podemos cortar?”. Começa com perguntas melhores:

1. Onde estamos perdendo dinheiro?
2. Quais custos não geram mais valor?
3. Quais estruturas ficaram maiores do que precisam ser?
4. O que precisamos preservar para continuar competitivos?
5. Quais investimentos não podem ser interrompidos?
6. Que decisões estamos adiando porque são desconfortáveis?

E existe uma última pergunta, talvez a mais importante:

Estamos reduzindo custos para sobreviver ou para construir uma empresa melhor?

A resposta muda completamente a decisão. No caso da Volkswagen, a transformação ainda está em andamento. 

A empresa conseguiu avançar em redução de custos e eficiência, mas sua própria administração reconhece que ainda há trabalho pela frente.

Para empresários e conselheiros, talvez essa seja a principal lição: uma boa decisão de custo não olha apenas para o número que será economizado. Ela olha para a empresa que vai existir depois da decisão.